‘Teamwork makes the dream work.’

Het klinkt fantastisch! Toch haalt de realiteit deze motivatiequote te vaak in en verzandt teamwerk in een nachtmerrie zonder einde. 

Met de volgende tips kan je de nachtmerrie vermijden en bouwen aan goed teamwerk waar elk teamlid, inclusief de verantwoordelijke van het team, zich prettig bij voelt. 

Een duidelijke bestaansreden 

Waarom bestaat het team? Wat is de gezamenlijke opdracht, het gezamenlijke hoofddoel van het team? Met andere woorden, wat is het resultaat waar de teamleden gezamenlijk naar moeten streven? 

Als er geen duidelijk antwoord kan worden geformuleerd op deze vragen, dan moet de vraag rijzen of er überhaupt kan gesproken worden over een team. 

De bestaansreden van een ploeg bouwvakkers is het bouwen van een bepaald gebouw. Is dit gebouw klaar, dan heeft het team geen bestaansreden meer. Tenzij ze met een ander project kunnen starten en dus een nieuwe bestemming krijgen. Heeft de ploeg geen nieuwe, gezamenlijke werf meer, dan heeft het team geen reden meer om te blijven bestaan. 

De bestaansreden van een spoeddienst in een ziekenhuis is 24 op 24 ongeplande en dringende medische en verpleegkundige zorg te verlenen aan patiënten met acute aandoeningen of verwondingen. De nood aan deze gespecialiseerde spoedeisende hulp zal altijd blijven bestaan waardoor het bestaan van de dienst steeds gerechtvaardigd blijft. 

De bestaansreden dient duidelijk te zijn voor zowel de teamleden als de bredere context van het team. Dat kan over andere teams in de organisatie of het bedrijf gaan, maar ook over externe partners. 

Maar een bestaansreden is niet voldoende. Om van een team te kunnen spreken, en dus niet louter van een groep mensen met een gelijkaardige opdracht, moeten teamleden elkaar nodig hebben. Samenwerking is cruciaal binnen teamwerk. Dus… 

Zorg dat teamleden elkaar nodig hebben en zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten 

Hoe moet dit? Simpel. Door het team verantwoordelijkheid te geven voor processen en resultaten waarbij samenwerking cruciaal is. Een belangrijke voorwaarde is natuurlijk dat het team over de nodige middelen beschikt om in de opdracht te kunnen slagen. Materiële middelen enerzijds, maar evenzeer de competenties (kennis, vaardigheden, attitudes) die nodig zijn om het proces tot een goed einde te brengen. Of dat het team op z’n minst de kans krijgt om deze te ontwikkelen. 

Geef autonomie en help om tot een gedeelde visie te komen 

Geef zoveel mogelijk autonomie aan het team binnen een duidelijk vooropgesteld organisatiekader. Laat hen dus samen met hun leidinggevende nagaan hoe ze zelf bepaalde aspecten van hun teamwerking kunnen regelen en vorm geven om hun gezamenlijke opdracht te bereiken. Het gaat dus niet over ‘ze mogen zelf kiezen welke koekjes ze bij hun koffie wensen’, maar bij voorbeeld wel over ‘hoe organiseren wij ons teamoverleg op een voor ons team zo efficiënt mogelijke manier’. Leidinggevenden dienen wel nabij te zijn. Autonomie geven betekent niet het team loslaten en alleen het veld in sturen. 

In een sociaal secretariaat krijgen de verschillende teams de kans om hun eigen telewerkbeleid vorm te geven. De teamverantwoordelijke faciliteert deze opdracht door met het team na te gaan wat het nodig heeft en belangrijk vindt om hun dienstverlening naar behoren te kunnen uitvoeren. Daarbij staan de organisatiedoelstellingen en de teamdoelstellingen voorop. Het ene team spreekt onder andere af om steeds op maandag en vrijdag samen op kantoor te werken en thuiswerkdagen enkel op dinsdag , woensdag en donderdag te plannen. Een ander team spreekt af dat de donderdag geen thuiswerkdag kan zijn en dat elk teamlid 2 dagen vrij kan kiezen om thuis te werken mits dit steeds een week vooraf in de agenda gepland staat. 

Creëer psychologische veiligheid 

Psychologische veiligheid is het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen, om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te geven zonder dat daar nadien negatieve consequenties aan hangen. Psychologische veiligheid is hét fundament van effectief teamwerk. Als dit er niet is, dan is het onmogelijk voor een team waarbij samenwerken en creatief denken centraal staat om het volle potentieel te realiseren.   

Als dit er niet is, dan kiezen mensen voor de veiligste optie: zwijgen. En dat is altijd een verlies. Want elke individuele medewerker heeft ideeën over wat mogelijks aan het fout lopen is, wat beter kan, hoe het anders kan. Iedereen maakt op bepaalde momenten een ‘fout’. Als er een klimaat van veiligheid heerst, dan kunnen mensen hier ook voor uit komen. 

Wanneer teamleden zich psychologisch veilig voelen, dan uiten ze hun zorgen, hun twijfels, hun ideeën en hun fouten. Met als gevolg dat er een veel bredere kijk is op uitdagingen en problemen en dus ook op oplossingen én dat teamleden elkaar gaan aanspreken op elkaars taken en verantwoordelijkheden. 

Psychologische veiligheid is er niet in een vingerknip. Het vraagt voortdurende aandacht en is een verantwoordelijkheid van iedereen, maar nog net ietsje meer die van de leidinggevende. 

Een leidinggevende heeft een niet te onderschatten impact op de mate van psychologische veiligheid binnen een team. Hij/zij kan bouwen aan een klimaat van psychologische veiligheid door 

• zich toegankelijk op te stellen voor medewerkers 
• actief te luisteren 
• mensen te laten uitspreken 
• oordelen, meningen en advies in eerste instantie achterwege te laten 
• oprechte interesse te tonen in teamleden (ook als het puur menselijk niet echt klikt) 
• beloftes waar te maken en afspraken na te komen 
• zichzelf kwetsbaar te durven opstellen (en ja, ook eigen fouten durven toegeven) 
• discussie te stimuleren 
• teamleden aan te spreken die psychologische veiligheid in gevaar brengen 

Zet in op cohesie 

Cohesie is het resultaat van alle krachten die een team samen brengen en samen houden. Eén daarvan is sociale cohesie, de mate waarin de mate waarin groepsleden elkaar mogen, zich tot elkaar aangetrokken voelen en er trots op zijn om bij de groep te behoren. Logischerwijs wordt dan gauw gedacht aan een teambuilding. Mag natuurlijk, maar met een jaarlijks paintball-uitje bouw je niet aan sociale cohesie. Wel door kleine ingrepen die ervoor zorgen dat het team graag bij elkaar komt. Dat kan door 

• mensen de kans te geven om ongedwongen met elkaar in gesprek te gaan (cfr. Het fika-moment van de Zweden) 
• het in de bloemetjes zetten van teamleden (bv. bij verjaardagen) 
• steun bieden in moeilijke momenten (een berichtje of een kaartje bij ziekte, een overlijden, …) 
• met het team samen een sportieve uitdaging aangaan 
• … 

En dan is er ook nog taakcohesie, de gezamenlijke gerichtheid en gemotiveerdheid om te werken aan een taak. Sociale cohesie helpt daarbij, net zoals gedeelde visie. Gedeelde visie vormt de opstap naar taakcohesie. Als een team weet wat nodig is om aan hun gezamenlijke opdracht te voldoen, dit als zinvol ervaart en bereid is om daarvoor samen te werken met andere teamleden dan ontstaat taakcohesie. 

Zorg voor taak- en rolduidelijkheid 

Om taakcohesie te creëren is het belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen in het team duidelijkheid heeft over wat er van hem of haar verwacht wordt, welke verantwoordelijkheden hij of zij heeft en bij wie hij of zij terecht kan voor info of bij problemen. Dit alles dient goed afgestemd te zijn op elkaar. Een fleximatrix kan hierbij helpend zijn. Waar mogelijk wordt verantwoordelijkheid gedeeld in duo’s. Dit maakt het team minder kwetsbaar bij afwezigheid of vertrek van een teamlid.