Is het als wachten op Godot?

Eigenaarschap of ownership: het is een term die je in deze tijden van flexibiliteit en wendbaarheid in de wandelgangen van menig bedrijf hoort galmen... :

“We willen dat onze medewerkers meer initiatief en betrokkenheid tonen”, “ze willen dat wij als leidinggevende de oplossing voor hun probleem aanreiken” en ook nog “we missen de drive die er vroeger wel was”. 

Is eigenaarschap een containerbegrip dat we krampachtig nastreven, maar dat uit onze handen lijkt te glippen en spreken we überhaupt over hetzelfde? What’s in a name? 

Laten we er even bij vertragen en uitzoomen. 

Ging jij als kind naar een jeugdbeweging? Misschien is volgende situatie dan herkenbaar voor jou. Mijn zoon, toen tien, kreeg van zijn scoutsleiding een zakmes met zijn naam erop dat hij deels mee gefabriceerd had. Hij werd er dus overduidelijk de apetrotse eigenaar van. Hij hecht er ook veel (emotionele) waarde aan want het is heel belangrijk als hij iets wil lossnijden of bijvoorbeeld fruit wil schillen. Bovendien heeft hij er zelf controle over wanneer en hoe hij het mes gebruikt, ik vertrouw hem hier ook in, binnen bepaalde afspraken. 

Wat heeft het verhaal van mijn zoon nu met de medewerkers in jouw bedrijf te maken waarvan jij de motivatie wil zien stijgen? Veel meer dan je denkt.  

In de eerste plaats geeft het inzicht in wat eigenaarschap precies inhoudt: het gaat namelijk veel verder dan louter betrokken zijn, verantwoordelijkheid nemen of er enthousiast invliegen. De officiële definitie luidt: het proactief en oplossingsgericht initiatief nemen bij essentiële resultaatgebieden. Centraal staan hierbij zeker verbondenheid met de organisatie, autonoom werken en bewust tot reflectie overgaan. Het eigenaarschap waar we hier over spreken, gaat over gevoelsmatige eigendom en wordt in de wetenschap ook wel als psychologisch eigenaarschap omschreven. Het gaat over het gevoel dat we hebben over een deel van het bedrijfsproces, de waarde die je eraan toekent en het autonomiegevoel dat je erover hebt. Dit is wat het verschil maakt voor meer werkgeluk, positieve gevoelens, jobtevredenheid en betere prestaties. 

Anderzijds doet het ons stilstaan bij de gedeelde verantwoordelijkheid en het complex gegeven dat eigenaarschap is: hangt het enkel van mijn zoon of van die medewerker af of het juiste eigenaarschap aanwezig is? Ook hier gaat de gelaagdheid verder: het is een samenspel van 3 niveaus: het individu, de relatie met andere leden van het team en de context van de organisatie. 

Op individueel vlak is uiteraard de mate waarin iemand zichzelf verantwoordelijk voelt voor zijn taken belangrijk. Ook de mate van zelfvertrouwen en het hebben van een positieve mindset spelen een grote rol. Lees er maar eens de theorie van Carol Dweck over de growth mindset op na. Geloven in je eigen kunnen en in het kunnen ontwikkelen van je talenten en competenties geeft een grote boost aan het opnemen van eigenaarschap. Denken in oplossingen in plaats van in problemen. Ook je deel kunnen voelen van een organisatie en je kunnen vinden in de visie en strategie helpen hierbij. 

Moeten we dan massaal onze wervingscampagnes gaan afstemmen op dit type werknemer?  

Zoals je al vermoedt, is dit niet voldoende. Een individu op zich zal niet floreren zonder een passende context. Mensen loslaten zal je bedrijf niet doen groeien. Alleen wat je aandacht geeft, groeit. 

Maar hoe dan, hoor ik je vragen? 

1. Structuur 

Wetenschappelijk onderzoek heeft al aangetoond dat autonomie nauw samenhangt met eigenaarschap. Medewerkers hebben echter ook de nodige structuur nodig. Maak afspraken, creëer een kader en zorg ervoor dat de verwachtingen duidelijk zijn, dat medewerkers hun verantwoordelijkheden kennen, zich eigenaar voelen en weten bij wie ze waarvoor terecht kunnen. Enkel op die manier zullen ze in staat zijn om zelf proactiviteit te tonen en hierover te reflecteren, verbeteringen aan te brengen. Hoeveel structuur een medewerker nodig heeft, hangt af van de maturiteit en individuele noden. 

2. Leiderschap 

Eigenaarschap is onlosmakelijk verbonden met de visie op leiderschap en welke positie een verantwoordelijke inneemt ten aanzien van het team. Geloven de leiders in een lerende cultuur, waarin fouten maken mag en hebben zij een mensvisie voor ogen waarin medewerkers willen groeien en van nature geneigd zijn om zich te ontwikkelen en initiatief te nemen? Zijn ze bereid voldoende ruimte te geven aan medewerkers om creatief om te gaan met de manier waarop ze hun resultaten bereiken? Kunnen medewerkers zelf de volgorde van hun taken en eventueel ook flexibel hun werktijd invullen? Kunnen ze mee doelen bepalen en wordt er inspraak geboden alvorens veranderingen of beslissingen door te voeren? Dan is dit alvast een grote stap in de goede richting. 

3. Cultuur scheppen 

Medewerkers die elkaar op een constructieve manier aanspreken, zowel om een pluim te geven als om een ongepast gedrag aan te kaarten... een openheid die men ervaart om zaken op tafel te gooien en steun te vinden als men die nodig heeft... dagelijks feedback aan elkaar kunnen geven... kunnen rekenen op elkaar... zie je het voor jou? Een mooie basis van vertrouwen en gerichte communicatie, je bereikt het niet op enkele weken tijd. Dergelijke cultuur bewust bespreken en herhalen en er bewust op inzetten is al super.  

Inzetten op deze basisvoorwaarden is geen toverformule, maar brengt je al een stuk verder. Wedden dat mensen met plezier meer hun schouders zetten onder de groei van zichzelf, hun team en de volledige organisatie? Gedaan met wachten op Godot! 

Blogbericht van onze collega Evelyn